2017年，站在歷史拐點的山西立下錚錚誓言，發(fā)展滯后，改革決不能落后，推動關(guān)鍵領(lǐng)域改革躋身全國第一方陣。在山西的改革搶位戰(zhàn)中，汾酒集團以排頭兵和強行軍之姿打了漂亮一仗。歷史性突破，值得銘記。

中國經(jīng)濟時報山西記者站由是推出《汾酒這一年》特別報道，共七篇，敬請關(guān)注。

2017年2月23日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜與山西省國資委簽訂“完不成任務(wù)，董事長走人”的目標(biāo)考核責(zé)任書，掀開了山西國企國資改革契約化管理的序幕。

2018年2月24日，山西省省屬企業(yè)、市縣國資委負(fù)責(zé)人會議上，山西省副省長王一新公開表揚汾酒集團稱：“從這一年的成效來看，要給汾酒打高分，給李秋喜同志點贊。事實證明，只要抓住契約化管理這個牛鼻子，就能牽一發(fā)而動全身，全面帶動企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新、經(jīng)營業(yè)績提升、經(jīng)營質(zhì)量提高。”今年，山西省國資委在該省18家省屬國企總結(jié)推廣汾酒集團改革經(jīng)驗，發(fā)揮契約化管理的“牛鼻子”作用，“一企一策”簽訂企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)責(zé)任書。

盡管山西省屬國企此輪契約化改革重在“一企一策”，但汾酒經(jīng)驗及操作模式具有重要借鑒意義，其精神實質(zhì)有哪些原則？有何操作要點？又引爆了怎樣的汾酒新勢能？

對于山西省國資委對汾酒集團的目標(biāo)責(zé)任考核，汾酒集團董事會秘書處副處長徐楓向本報記者回顧總結(jié)了其主要特征，首先，責(zé)任目標(biāo)強調(diào)的不僅是規(guī)模，更有利潤和投資回報率，以及注重核心競爭力綜合指標(biāo)的提升，而且確定的目標(biāo)需要“跳起來摘桃子”，基于行業(yè)前十名平均水平設(shè)置；二是契約化管理，簽約即表明接受考核指標(biāo)，意味著巨大的經(jīng)營壓力；不簽約直接換帥，直接推動了汾酒集團的背水一戰(zhàn)；三是制度化授權(quán)，加壓的同時，山西省國資委將八項權(quán)利授予汾酒集團董事會行使，特別是授權(quán)行使對經(jīng)理層成員的業(yè)績考核權(quán)和薪酬管理權(quán)；四是市場化激勵，明確完成責(zé)任目標(biāo)后的獎勵。

2017年2月23日，李秋喜與山西省國資委簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書五天后，汾酒集團就與下屬11家酒類營銷單位簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書,同樣遵循了上述原則。“我們在短短四五天時間制定了內(nèi)部營銷單位的責(zé)任書，最大的特點是增加了‘拿不下任務(wù)走人’的要求。”汾酒股份公司辦公室主任閆向兵回憶起簽訂責(zé)任狀時的情形時感慨：“現(xiàn)在完成任務(wù)后皆大歡喜，但在當(dāng)時，每一個人的壓力都非常大。”

2017年2月28日，汾酒集團舉行2017年度

暨三年任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會

壓力傳導(dǎo)的同時，是人事調(diào)配、考核激勵、投資決策等12項權(quán)力的下放和明確激勵政策的到位。“首先是董事會向經(jīng)理層放權(quán)，以前總經(jīng)理辦公會研究決定的事項，達到數(shù)百萬后就無權(quán)決定，需要上董事會，去年這一權(quán)限上升到2000萬。”汾酒集團董事會秘書長張琰光介紹稱，為了保證下放權(quán)利“授得下、接得住、用得好、見成效”，汾酒集團確定了“充分放權(quán)、放管結(jié)合、以管制放、以放促管”的基本原則，一方面，董事會拉出負(fù)面清單、責(zé)任清單，確定紅線和底線；另一方面發(fā)揮黨建和大監(jiān)督體系的作用，保證所有權(quán)利運行在黨紀(jì)國法范圍之內(nèi)。

權(quán)利下放的同時激勵機制也跟了上去。今年2月底，汾酒集團剛剛表彰了完成2017年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的優(yōu)秀單位和個人，拿出了該集團史上空前力度的4200萬元專項獎勵，兌現(xiàn)了去年簽訂經(jīng)營目標(biāo)協(xié)議書時的承諾。強激勵硬約束下，汾酒集團營銷單位的積極性得以最大激活。

在國務(wù)院國資委推行的職業(yè)經(jīng)理人試點中，契約化管理是其中一個環(huán)節(jié)，需配套市場化選聘和差異化薪酬分配制度使經(jīng)理層盡量實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。但汾酒集團作為傳統(tǒng)國企，普通員工思想觀念較為保守，長期以來的人身依附關(guān)系很難打破。

為了處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，汾酒集團以汾酒銷售公司為試點探索實行了組閣聘任制：科級以上干部保留國企干部身份的前提下全體“起立”，解聘所有職務(wù)，重新聘用上崗。一把手負(fù)責(zé)選聘經(jīng)理層，經(jīng)理層聘用其他副處及科級干部。

王皓雄就是從汾酒銷售公司人力資源部門負(fù)責(zé)人選聘到公司副總經(jīng)理崗位上的，對于這項基于汾酒實際的制度設(shè)計以及帶給汾酒銷售公司的變化，他感觸很深，首先組閣聘任制的實施提拔了很多業(yè)務(wù)一線人員，主要領(lǐng)導(dǎo)班子也是從一線實戰(zhàn)出來的，直接加強了總部指導(dǎo)的職能，提升了銷售公司整體業(yè)務(wù)能力。“讓聽過炮聲、上過戰(zhàn)場的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，指揮打仗肯定有一套。”張琰光補充道。

2017年2月28日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜

與汾酒集團總經(jīng)理譚忠豹簽訂目標(biāo)責(zé)任書

在王皓雄看來，組閣聘任制還提升了管理的決策效率、促進了整體團隊的融合，明確了所有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和義務(wù)，自上而下推動了人力資源系統(tǒng)的整體改革，團隊激勵和個人激勵相結(jié)合的方式又調(diào)動了每個人的工作熱情，改善了員工整體精神風(fēng)貌。

李秋喜說，這一招推動了汾酒集團多年來沒有解決的三項制度改革問題，實現(xiàn)了營銷人員能進能出，職位能上能下，收入能高能低，極大地激發(fā)了營銷隊伍干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

在集團公司層面，汾酒通過機關(guān)作風(fēng)評議活動，推行末位淘汰。評議結(jié)果的最后三名部門降格、負(fù)責(zé)人降級，進一步激發(fā)出了空前的活力和動力，運行效率大幅提高。

2017年2月23日，李秋喜簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書當(dāng)日，汾酒集團進行重要人事調(diào)整，其中，原汾酒銷售公司副總經(jīng)理李俊擔(dān)任汾酒股份副總經(jīng)理、汾酒銷售公司總經(jīng)理一職。用臨危受命來形容李俊的處境并不為過。在和本報記者交流過程中，李俊如數(shù)家珍般談起了他簽訂目標(biāo)責(zé)任狀后對整個汾酒市場營銷格局的排兵布陣，其核心就是“一個導(dǎo)向、兩種思維、三條路徑、四大板塊、五項原則、六大保障”的戰(zhàn)略營銷觀。

2017年汾酒集團經(jīng)銷商大會現(xiàn)場

具體來說，一方面以“用時間換空間”的思維調(diào)整市場布局，通過一些基礎(chǔ)工作和管理提升來為轉(zhuǎn)型贏得時間；通過穩(wěn)定山西本土增量，省外市場擠泡沫、去庫存，來為汾酒市場全國化布局贏得空間。另一方面以“抓兩頭帶中間”的思維優(yōu)化產(chǎn)品布局和以“產(chǎn)品升級”為核心的“價格重構(gòu)”路徑，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)品功能定位，明確了以青花系列、巴拿馬金獎系列、老白汾系列、商務(wù)汾酒系列和玻汾系列為主的五大產(chǎn)品系列。通過各方面的調(diào)整，汾酒主銷產(chǎn)品在2017年底之前基本實現(xiàn)了順價銷售，整體市場布局趨向良性。

李俊分析稱，對于酒企而言，核心價位段的核心單品規(guī)模、質(zhì)量、效益可以決定整個企業(yè)的地位和話語權(quán)。因此，汾酒銷售公司通過“青花系列高舉高打,老白汾系列匯量增長,玻汾系列穩(wěn)扎穩(wěn)打”的方針，抓住青花汾酒和玻汾兩頭，帶動中間老白汾系列產(chǎn)品，集中資源發(fā)力，在省內(nèi)省外市場均取得了顯著的成效。與此同時，通過營銷鐵軍的提質(zhì)擴容，堅決踐行以“潛力市場”為核心的“走出去”路徑，通過層層篩選，確定了山西省外16個重點地市級潛力市場進行資源聚焦和重點培育，同時著力主攻以山西為核心的根據(jù)地板塊，以京津冀為核心的華北板塊，以河南、山東為核心的豫魯板塊，和以內(nèi)蒙、陜西為核心的西北板塊，這一套營銷組合拳真正體現(xiàn)了汾酒營銷策略的精準(zhǔn)性和戰(zhàn)術(shù)的科學(xué)性。

一系列組合效應(yīng)的最終結(jié)果是汾酒集團銷售業(yè)績的全面增長。對汾酒集團一年改革所帶來的新勢能，汾酒集團總經(jīng)理、汾酒股份公司董事長譚忠豹總結(jié)了五方面內(nèi)容：一銷供產(chǎn)研一體化程度明顯得到鞏固和提高；二是通過以“產(chǎn)品升級”為核心的“價格重構(gòu)”路徑，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明晰了產(chǎn)品功能定位；三是通過“組閣式聘任”的方式，汾酒集團銷售公司產(chǎn)生了新一屆年富力強、思維活躍、經(jīng)驗豐富、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)陌嘧映蓡T；四是各個科室負(fù)責(zé)人全體起立、競聘上崗，部門與員工之間雙向選擇，充分激發(fā)了營銷系統(tǒng)的活力；五是品牌傳播從事件營銷、文化營銷入手，開啟高占位、高頻次、高互動的品牌傳播策略，與市場推廣的協(xié)同性顯著增強。

2018年，汾酒“三項制度”改革仍將繼續(xù)深化，改革紅利有望持續(xù)。