掌聲雷動，12 000多平方米的重慶悅來國際博覽中心幾乎座無虛席。在其中一個關于供應鏈的分會場，龔大興穿著一身深藍色西服，用略帶重慶口音的普通話，做著一場喬布斯式激情澎湃的“見·未來”演講。
——2017年12月28日，霧鎖重慶。龔大興一手創(chuàng)辦的鑫源控股，迎來了二十周年慶典。
用“霧鎖”來描述今天的中國汽車產業(yè)，似乎也很確切。人工智能、無人駕駛、物聯(lián)網、共享等懸浮物，讓中國汽車制造產業(yè)原本漸進式的成長，變得不可預期：新型車企的新能源汽車層出不窮，傳統(tǒng)車企的新品牌風起云涌。中國車企路歸何處?
但懸浮物總要沉入土壤，它們讓中國汽車制造汲取了足夠多的創(chuàng)新養(yǎng)分。足夠到草莽成雄，英雄氣長，讓中國汽車制造進入了“戰(zhàn)國時代”。
諸侯征戰(zhàn)的2016年，僅用5個月不到，龔大興用一款新上市的SWM斯威X7，以月均銷售超過5 000輛的戰(zhàn)績，在中國SUV銷量排行中取得了優(yōu)異的成績。
對于這個成就，拍起照來，蜷在咖啡椅上像個娃娃，跳躍起來像個孩子的47歲重慶漢子，屬于中游。
中游其實就是未來可期。放在重慶這座不吝誕生汽車之王的城市，這種可期會讓人有種確定感。
重慶的制造業(yè)文化就是這樣，只要有一個人做成，就容易有第二個、第三個。于是重慶汽車板塊的集群癥候也十分明顯，他們一旦行動起來，就是一個龐大的鏈條，就像是葷素搭配燒沸的重慶老火鍋;也更像鑫源在摩托車時代，依靠產業(yè)鏈優(yōu)勢，一舉成長為了重慶“摩幫四小龍”之一，年銷售額達30億元。
生物學中，有種成長叫“幼態(tài)持續(xù)”，說是一個物種的幼年特征一直保持到成年，意味著擁有幼年的天真熱誠、無所畏懼和精力充沛。龔大興將這一面外顯化成了對足球的熱忱和對越野工匠的寵愛。而他作為重慶合川人，被釣魚城和嘉陵江水滋養(yǎng)的另一面性格，卻顯得尤為持中和低調，以至于不少業(yè)內人士都覺得他的SWM斯威X7是咔嚓一下橫空出世。
動亦定，靜亦定。龔大興的辦公桌上，壓在資料最上面的是一本王守仁的《致良知》。除了內心的修為，他從這本流傳近500年的心學專著里，讀出了“明天的用戶在哪里?用戶的明天在哪里?”這句事關鑫源成長和發(fā)展的話。
站在距離消費者最近的地方，“人須在事上磨，方立得住”。這或許就是他的經營哲學。
鑫源控股·SWM斯威汽車董事長龔大興：相信這個時代，相信即能看見
爬過山繞過彎趟過川
多年之后，龔大興仍然記得姑姑曾經告訴他，四川人要成功的話，要走過那道梁，爬過那座山，繞過那個彎，趟過那條川。姑姑，是龔大興人生的引路人。
他很服姑姑，不僅因為她是建國后生產隊里的第一個大學生，還因為她作為地理老師，亦母亦師地負責自己的生活，為自己“開小灶”輔導功課。在那個年代，地理科目不被重視，“大家不認真學，變成說地理老師教得不好。我就很生氣，特別想為她爭氣，于是我的地理就特別厲害，全校第一名，高考地理全縣第二名。”
盡管其他成績“不是很行”，龔大興還是考上了重慶教育學院，成為了他們村第二個大學生。
如果不是踩在了改革開放的時代節(jié)點，或許政治教育專業(yè)畢業(yè)的龔大興，如今會是某所高中或大學的政治系老師。他“打心眼就認為自己不可能當政治老師”。所以除了不積極參加社團和參選學生干部外，畢業(yè)晚會那天，其他同學都去準備畢業(yè)晚會，他一早找了幾個死黨去踢球，踢完球以后就喝酒，從中午喝到晚上。3個人喝27瓶啤酒，把自己喝得死去活來地去參加晚會的時候，晚會已經結束。幾個酒瘋子，拿著酒瓶子往頭上倒酒。
青春的熱烈碰上酒的火熱，就容易在心里發(fā)生某種化學反應。龔大興發(fā)現(xiàn)，“踢完球在吃飯的時候，哪個人請客，那些人都會給他拍馬屁、敬酒感謝他。突然發(fā)現(xiàn)錢真管用。”
“不想成為一個老是別人請吃飯的人。”成了他創(chuàng)業(yè)的原始動力。沖動的他，跑到重慶新華門去買石頭，為了節(jié)約成本，一塊石頭他會鋸成兩段。然后用小時候姑姑逼著學的篆刻，給同學刻章，刻一個字5元。有錢了，年輕的龔大興也會請朋友搓一頓，享受那種“面子”。
但錢并不是他唯一看重的東西。后來辭職去到一個工廠做采購的時候，他與供貨方一握手，一枚價值2 000多元硬邦邦的戒指塞到了他手心;回去一拉抽屜，2 000元好處費扎在那里。然后他騎著摩托車跑到對方住的招待所，硬是要把這些塞回去，“我說我不止值這點錢，以后我需要你幫助的時候，你可以支持我。”
盡管同事都覺得他“傻”，叫他書呆子，他憑著這份“咬卵犟”，卻把銷售做到了全公司第一。而他一直遵循的“正道”，也為日后的鑫源注入了誠信基因。二十年如一日。
草莽卻不失格局，就像牟其中敢用罐頭換飛機，這是中國第一代企業(yè)家的自畫像。
龔大興說這種格格不入的性格是一種年輕氣盛，其實這種孤立更多源自于他內心的驕傲。這種驕傲或許摻雜了小時候姑姑給他灌輸?shù)募易宓臉s耀，和作為讀書人的書生氣，但更多的是來自于他一直恪守的價值觀和世界觀。
因為他清楚地記得，小時候每次走進姑姑的兩間小房子，里面到處都是地理書、地圖、地球儀、模型，“一進她的屋子，我就覺得好像走到一個世界城。”
世界很大，我們很小。這種視野格局，就像是在船還是主要交通工具時的夔門之于四川盆地——出去后，便會天大地大。這種視野格局也讓山鄉(xiāng)農村走出來的龔大興，脫離了小富即安的心態(tài)，讓他凡事往遠處看，往深處想。
1995年，教了兩年書的龔大興急切地渴望走出合川乃至重慶，甚至在大學期間就結合自己的地理知識和政治經濟學常識，把目光瞄向了廣西東興市——這里是我國大陸海岸線最西南端,東南瀕臨北部灣,西南與越南接壤,是我國與東盟唯一海陸相連的邊境口岸城市。如今，東興口岸已經是中國-東盟經濟往來的前沿和窗口。
忽悠式路演
曾經在大學畢業(yè)之前大概一個多星期，龔大興在六樓的教室碰到了政治經濟學老師。于是，他跟老師講了自己想去東興打工，不去教書的打算。
龔大興至今記得，老師的表情有點復雜，“有些不耐煩”地給他指了三條道：1.你這個想法很好，但是要認識自我，你自己現(xiàn)在是什么，你現(xiàn)在要什么?2.教書不可怕，可怕的是不融入社會，主動出擊。3.你一旦有機會要做生意要搞實體。
老師從六樓走到一樓丟下的三句話，影響了龔大興一生。
他聽進去了這通話，也不和其他同學一樣，到處去跑關系找個好學校，而是回到了原籍教書。教書兩年，因為教學風趣有味，就有學生告訴他“你雖然課上得好，卻是紙上談兵。”龔大興自尊心和好奇心再次受到挑戰(zhàn)，于是向家人提出辭職，打算出去闖一闖。
這下子他算是捅了全家人的馬蜂窩。父親決定與他斷絕父子關系，母親苦口婆心地規(guī)勸，就連他一直敬服、有眼界的姑姑，也明確表示了反對。
反對是必然的。作為村里好不容易走出的大學生，能吃鐵飯碗的龔大興是他們的驕傲和希望。但龔大興這次算是吃了秤砣，瞞著家人說是停職留薪，其實是辭了職，投奔到了實業(yè)中去。
自信有時候很玄，玄到即使全世界質疑，你也會義無返顧。一如多年后，憑借一款驚艷市場的SUV，龔大興再次向世界證明了他的自信。
但什么是實業(yè)?老師曾經告訴他，合川有個老鄉(xiāng)叫盧作孚，是中國近代史有名的實業(yè)家，被稱為中國船王。沖動的龔大興“還想自己是不是也去買一艘船，搞運輸”。
慢慢長到23歲，龔大興教了兩年書后，明白了“實體就是可以產生剩余價值，類似于做皮鞋。”1995年，他走進了重慶一家摩托車發(fā)動機廠。
做了一段時間不受同事待見的書呆子后，龔大興實在是待不下去了——
“第一我搞過銷售，我知道哪里有空間，哪個時間，哪個地方有市場。第二我搞過采購，知道哪里有貨源。我還號稱是那里頭文化最高的，又能堅持自己正人、正心，不吃回扣，廣交朋友。”龔大興突然意識到自己已經具備了創(chuàng)業(yè)的所有條件。
在一沒資金二沒產品的情況下，他提前做了一番“大忽悠式”的路演。先跟配件廠商談，是否可以先發(fā)配件，一個月后付款;此后又跟經銷商談，如果我有一批沒有品牌的摩托車，你愿不愿意買。3年積累的關系、誠信和信任沒有辜負龔大興的期望，上下游合作伙伴一致同意跟他合作。
這事算是成了一半。于是龔大興掏了2 000元，又向同學借了5 000元，答應一個星期后還。他用4 000元買了一個諾基亞的手機，用3 000元交了一個倉庫的定金。
然后他拿來電話本，先跟經銷商打電話，“我摩托車價格初步定下來了。大概兩星期給你發(fā)貨過來，我剛創(chuàng)業(yè)，你能不能先把錢給我打過來。我保證發(fā)貨你。”一天后，8萬元訂金到賬。云南、四川，“跟幾個經銷商一打，然后賬上就有幾十萬元了。”
把借款還上后，1997年8月12日，龔大興用一個星期時間裝出了自己的第一輛摩托車，“幾個哥們就騎著，開到袁家崗去賣，一臺車賺1 000元，挺可以的。”
東方鑫源控股有限公司也就成立了。
75號榮耀
幾年后，龔大興要在重慶涪陵建生產基地時，要求員工掛一個條幅，“做人參的基因，不做蘿卜的種”。很多人不懂，也有很多人覺得可笑。但正是對誠信、自信基因的傳承，成就了鑫源的昨天。
1999年，對于中國摩托車產業(yè)來說，走到了繁花似錦的時代。僅重慶地區(qū)，錢江、力帆、宗申領跑，隆鑫、望江、銀翔等品牌摩托車如雨后春筍崛起。但這種多品牌對市場的爭奪，必然會不斷壓縮鑫源這類新品牌的成長空間。盡管2年時間，龔大興建了幾條摩托車生產線，有了相對固定的渠道，品牌的弱勢讓鑫源很難與各大品牌短兵相接。
而就在這個關鍵節(jié)點，龔大興敏銳地察覺到越南等東南亞市場，在本田、鈴木等外資品牌的培育下，正成為新型市場。于是他來到廣西東興，遇到了一位做摩托車進出口的生意人。無論是做人和做事，兩人相見恨晚。于是攜手開發(fā)越南等東南亞市場，“一個星期可以發(fā)一萬臺摩托車到越南，凈賺500萬元”。
一年后，龔大興對越南出口摩托車達10萬輛，他突然覺得自己成功了。“車子從二手長安換成了119萬元的奔馳，走到哪里都愿意跟你做兄弟。感覺自己真是牛逼。”
他又想到了姑姑，開著奔馳到合川。為了低調，他把車停得很遠，走了一大段路到姑姑家。跟沒有走出過合川的姑姑講，“喀斯特地貌是碳酸鈣，貴州的喀斯特地貌最牛，有一次到恩施去押車的時候，還看了大裂谷，看到顏色不同，錯位的地殼運動。”
他實在太興奮了，不斷跟姑姑傾訴“怎么成功，怎么去搞定客戶，怎么去管員工、招員工，公司墻上貼什么標語。”
其實，他想告訴姑姑的只不過是我成功了，所以你也成功了。
多年之后的今天，龔大興斥資數(shù)千萬元不斷捐資助學，除了履行一個企業(yè)家的社會責任外，慈善和公益等實際行動，也是她感恩姑姑，感恩學校和老師的一種情懷。
2002年，鑫源工業(yè)園區(qū)迎來了落成典禮，首期投資1.2億元建成了30 000平方米現(xiàn)代化摩托車生產基地，下轄二輪及三輪摩托兩個總裝廠，擁有兩條國際標準化流水線及各種先進的生產、檢測設備，一條三輪摩托生產線，具備年產30萬輛摩托車的生產能力。
鑫源的國外開花，讓龔大興猶如黑馬，成長為了“重慶摩幫四小龍”之一。
對于這一批誕生在上世紀90年代之前的企業(yè)家來說，他們經歷過貧窮，懂得感恩時代，做實業(yè)除了成就個人財富之外，還交織著澎湃的家國情懷。用“中國制造”向世界發(fā)聲的同時，投身中國足球，一樣是他們的激蕩夢想。
和力帆尹明善、蘇寧張近東等實業(yè)家們一樣，龔大興也一直有個足球夢。
2002年6月8日，日韓世界杯國足對陣巴西，邵佳一左腳一記任意球，惜被對手球封出界外。電視機前，龔大興惋惜之余，興奮不已。他找到了實現(xiàn)自己足球夢想的方法——培養(yǎng)一批世界級的中國足球運動員。
2003年經過龔大興多次撮合，邵佳一以4年半130萬歐元租借費被送到了德國1860隊進行訓練和比賽。此舉在足球圈內外引起了巨大的轟動，被譽為開創(chuàng)了中國足球的“鑫源模式”——
這次合作，鑫源得到了1860俱樂部在中國摩托車企業(yè)“惟一指定贊助商”身份，邵佳一成為該公司在中國境內的形象代言人。另外，鑫源還得以和1860俱樂部最大的贊助商德國機油企業(yè)MOLY公司合作，取得后者在中國大陸的總代理權。
情懷有時也會戰(zhàn)勝理智，在中國足球深陷黑哨和假球風波的3年中，龔大興仍然砸了數(shù)千萬元贊助國足、女足等各項比賽，“對鑫源品牌造成了一定損失”。
盡管夢想的價格不菲，但通過龔大興不斷運營，2010年，鑫源摩托的產品和服務已經遍布全球86個國家和地區(qū)，在國內市場建立了31個省級代理，2 000多家零售商，平均保持30%的增速。在2010年，鑫源摩托實現(xiàn)銷售收入30億元。而在摩托基礎上，鑫源農機、通用機械、商用車等生產線和產品全面開花。
但龔大興依然闖入的是一個多事之秋。原材料價格不斷上漲，摩托車市場趨近飽和，乘用車市場不斷崛起。盡管各家摩企早就放棄價格戰(zhàn)，開始在明星代言、廣告宣發(fā)等方面樹立品牌形象，提高凈利潤。但一個不得不承認的事實是摩托車行業(yè)已經走出了暴利時代，江河日下。
龔大興沒有放棄，而是向歐洲和美國等摩托車后時代看齊——這些國家或地區(qū)摩托車已經從載貨，變成了以越野摩托為主的“玩具”。2014年，他斥資2 500萬歐元，收購了寶馬旗下意大利摩托車工廠、設備、產品及其技術;收購了被譽為歐洲三大越野品牌之一的SWM品牌。并在意大利建立了鑫源摩托歐洲中心，發(fā)力大排量越野摩托。
龔大興說，他視摩托車不只是一門生意，更覺得摩托車“越無路越向前精神，特別符合我的性格”。
這就像2004年，身披75號戰(zhàn)袍，身掛五星紅旗的鑫源國際越野摩托車隊，成為入駐國際摩聯(lián)百年企業(yè)簡史里，第一個中國車隊。鑫源越野摩托成為了中國越野摩托第一品牌。
75號，也成了中國越野摩托車的文化符號。
十七碼頭、巨人大廈和哀牢山
龔大興有個好習慣，每次上新產品或做產品規(guī)劃的時候，他都會找到幾十個用戶和經銷商朋友一起評車，一起吃火鍋。盡管他力圖將鑫源打造成越野運動摩托車的專業(yè)廠家，但是目標是目標，現(xiàn)實是現(xiàn)實。用戶和經銷商朋友一致認為，不僅是越野摩托在國內消費背景下很難迅速打開局面，整個摩托車產業(yè)都已經到了必須更新?lián)Q代的時候。“鑫源應該迎合用戶需求的變化”。
而此時，由長安、五菱、東風小康等領銜的微型面包車，已經成了二三線及以下城市主要的交通工具。于是，龔大興萌生了進軍汽車行業(yè)的念頭。
但彼時的鑫源，無論是經銷商體系，還是供應鏈體系，都完完全全還停留在摩托車時代，無法做動能轉化。在沒有汽車生產資質的前提下，鑫源如何才能迅速切入汽車產業(yè)?
2008年，龔大興尋了一段時間后，找到一汽集團。彼時，一汽在吉林有微面一汽佳寶。但是以微面的價格，運輸?shù)侥戏绞袌?，物流成本平攤到每臺車上，很難與西南市場的長安等品牌競爭。而在云南，一汽紅塔專做輕卡，龔大興想利用一汽紅塔的生產線，代工開模生產微面。
這無疑是一個完美的雙贏計劃。但當龔大興模具開了，四大工藝生產線安裝完，一汽集團卻以不符合規(guī)劃，鑫源要和一汽合作只能和一汽佳寶合作，讓整件事情黃了。
但真金白銀投進去的模具和生產線不能就這么變成一堆廢鐵啊。龔大興透過渠道得知，華晨集團正在綿陽上汽車項目。于是他開著車，親自上門推介自己，“當時是汶川地震剛過不久，綿陽老廠的辦公樓墻上還裂著縫”。
之后不放心，他又跑到華晨的總部辦公大樓，把華晨董事長祁玉民堵在了一樓走廊說：“祁總，聽說您想做微車，我是屬豬的，您也是屬豬的，您看咱們倆能不能合作一下，把微車做出來?”
合作最終勝利談了下來。華晨鑫源第一批微面順利上市，但麻煩也接踵而來。最重要的問題是，汽車銷售出去后，銷售人員接到許多質量問題反饋。
產品問題是結果，如果往上推，到底是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題?
“做汽車制造一定需要系統(tǒng)化的管理能力和管理體系。要考慮怎么把資源整合得非常好，既要符合質量的標準，品牌的調性，同時也要考慮成本匹配度，這是一個系統(tǒng)性的工程。”龔大興總結道，“如果你做車的思想不能跟制造的思想分離的話，它就是一種交易行為，當有利益的時候我就做好，沒有利益的時候就做不好。”
所以，無論是簡單到快消品，還是復雜到手機、汽車，“只有在價值觀和經營理念高度融合的情況下可以做，心跟靈魂不在一起的情況下是不能做代工的。”
2012年某天，平常到龔大興已經記不清是哪個季節(jié)的哪一天。
他在辦公室抽悶煙。此時的汽車產業(yè)已經開始出現(xiàn)頭部資源聚集現(xiàn)象，而鑫源還一直解決不了生產乘用車的資質問題，面對每年高達7 000多萬元的虧損，更面對對員工的責任，和供應商、經銷商的信任，越想越悶，龔大興突然一個想法在腦子里閃了一下——跳樓!
事后，他屢次拿這件事跟經銷商開玩笑：“我當時想跳，一看到四樓，跳下去摔不死，算了不跳了。”
盡管彼時鑫源確實到了危機時刻，但他發(fā)現(xiàn)他絕對不會，也不可能跳下去。
“經銷商說我投錢把4S店給你建了，員工說我辭掉了高職來跟你干活，供應商說你現(xiàn)在沒錢我也信任你。你過去摩托車做的這么好，汽車一定能做起來，老子們敢投，傾家蕩產地投。”龔大興意識到了一種輸不起的責任感。
事實上，這種責任感來自于龔大興的信任圖騰。牟其中、史玉柱、褚時健，之說以有了他們的十七碼頭、巨人大廈、哀牢山，也就有了他們東山再起的機會。而龔大興的信任和責任圖騰或許就是他“為國揚威”的75號;也是他二十多年，沒有欠過供應商一分錢，也沒有拖欠過員工一天工資的堅持。
痛定思痛，龔大興決定自建工廠進行整車制造。
在廣州車展現(xiàn)場，鑫源控股·SWM斯威汽車董事長龔大興正式公布了企業(yè)未來發(fā)展愿景——“SWM斯威汽車賓客2025”
行動，就好
與華晨的合作是愉快的。
憑借完善的產品體系，華晨鑫源在2013-2015年間實現(xiàn)年年逆市增長，2015年增速更是超過80%，位列行業(yè)第五。2015年4月，華晨鑫源首款7座轎車級MPV——華晨金杯750上市短短半年，躋身全國MPV銷量前十名。鑫源的整車制造品質和工匠精神，獲得了消費者的一致認可。
從某種角度講，與華晨的合作，也是龔大興為鑫源蓄力和加油的過程。“我們的用戶會跟我們說，他這一輩子喜歡鑫源的文化，你們?yōu)槭裁床豢梢該碛凶约旱钠嚢?”
而龔大興也慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著三四線消費者消費喜好改變和水平的提升，MPV、微面等商用車群體也轉向了乘用車。“SUV慢慢成為了中國用戶的一個標簽，就像皮卡車是美國的標簽，休旅車是歐洲人的標簽。”
若要進軍SUV，有一個不得不考慮的問題是，在長城SUV帶領下，包括上汽、一汽等各大車企，均在SUV車系爭得頭破血流。鑫源有何資本和能力，也去趟這灘渾水呢?
“既然大家都認為SUV是趨勢。我為什么要弄個破船往西邊開呢?”所以，鑫源必須做車。這種趁勢而為，或許同樣是如今手機品牌百花齊放，汽車品牌百舸爭流的一個標準答案。
那么，要怎么做?
在經過幾輪PK后，龔大興決定啟用SWM斯威汽車做鑫源的第一款SUV品牌。
這個名字，遭到了不少員工反對，“認為它是意大利一個死掉的摩托車品牌”。但龔大興卻不完全認同，“它還是曾經的世界冠軍，八十年代歐洲三大摩托車品牌之一，還是意大利土著品牌，擁有意大利對工藝和藝術苛刻的基因，有著意大利人與生俱來的運動、激情、果敢，這也深深地鐫刻和融入到了這個品牌的基因里面。”
龔大興專門聘請原寶馬公司首席質量官弗朗茲•高爾曼作為首席質量顧問
這就夠了。龔大興并不在乎SWM斯威汽車的前身是摩托車，“就像沒人在意寶馬原來也是生產摩托車，李書福也是從兩輪建起了吉利帝國”。反而這種“崇洋”，倒逼著龔大興要用國際化資源的能力和造車理念、設計風格、技術，去經營SWM斯威汽車品牌。以至于，他專門聘請了原寶馬公司首席質量官弗朗茲•高爾曼作為首席質量顧問;聘請奧迪、豐田前設計師科沃斯擔綱首席設計師，并在意大利米蘭的設計中心完成整車設計。同時承諾“8年16萬公里”超長質保。
有了品牌后，面對日趨飽和的SUV市場，SWM斯威汽車要賣給誰?
龔大興注意到，如今421家庭是社會主流，對7座SUV有巨大需求。同時，隨著消費升級和下沉，微面等商用車已經滿足不了二三線等日益龐大市場用戶對舒適性、美觀度、智能化的考量，SUV成了這些地區(qū)商用車的替代品。
一直站在“用戶在哪，我們在哪”角度思考產品的龔大興，迅速決定以這一市場為主切口。并為此在SWM斯威X7設計上，對這一市場帶來了革命性的升級。
比如，考慮到新興市場對乘用車寬敞度要求，SWM斯威X7首發(fā)大七座，并結合親情觀念，設計了2-3-2座椅布局，改變了傳統(tǒng)SUV第三排空間狹小的弊端。
又比如，為了迎合消費者對汽車智能化需求，SWM斯威汽車配備了特斯拉式的12寸觸控式高清中控大屏?？梢赃M行遠程手機智能控制，以及聯(lián)合科大訊飛，設計了語音交互系統(tǒng)。
此外，無論是定速巡航還是其他電子設備，SWM斯威汽車已經站在了10萬元級SUV配置的頂端。
SWM斯威X7的誕生，在鑫源經銷商體系內外引起了轟動。
于是，龔大興為SWM斯威X7的上市，設置了渠道命運共同體方案，簡單來講就是在“確保70%~80經銷商賣我們的車賺錢”的前提下，招募區(qū)域有影響力的經銷商做區(qū)域合伙人，負責相應區(qū)域的市場開拓。同時，以組織賦能的形式，多個區(qū)域聯(lián)合抱團，開拓市場。
命運共同體的關鍵是通過扁平化的管理模式與員工共享利益。龔大興在SWM斯威汽車經銷商名片上，印上“首席合伙人”，“他們突然之間找到了更多的尊重和面子”。這種“給面子”也讓龔大興更容易和更快速地舞動渠道，實行變革。
這種渠道戰(zhàn)略與酒類流通企業(yè)1919，手機巨頭OPPO和vivo異曲同工。一年時間，合伙人制讓SWM斯威X7經銷商全國迅速超過300家。而SWM斯威X7也以月均銷售超過5 000輛的戰(zhàn)績，在中國SUV銷量排行中取得了優(yōu)異的成績。
SWM斯威X7的熱賣，不僅獲得了消費者的認可，同時也帶來了友商的好奇。于是，某個主流汽車集團買了幾輛SWM斯威X7拆解研究，他們從領導到技術工程人員都很驚訝，沒想到作為一個汽車后生，SWM斯威的造車水平居然這么好。
SWM斯威汽車位于重慶涪陵區(qū)的生產基地，占地1700畝，分南北兩區(qū)，總投資45億元，年產30萬輛整車和30萬臺發(fā)動機，年產值可達300億元
下一個山頭
實事求是地講，SWM斯威汽車出生得有些晚。
20年前的1998年，吉利豪情下線，揭開了中國民企造車的序幕。激蕩的10多年間，奇瑞、長城、比亞迪、力帆等一代車企紛紛逐浪而起，在模仿與正向研發(fā)中，趟出了屬于中國的自主汽車之路;也誕生了瘋子李書福、鐵血魏建軍等一批具有時代特點的汽車領軍人物。
以長城H6為肇始，吉利、比亞迪、長城作為中國民營領軍車企，分別憑借跨國并購、新能源和工匠精神，在SUV領域實現(xiàn)了三江合流。而如今，僅SUV一款車型，外資、合資，本土汽車三駕馬車已形成了650多款車系。
2016年前后，純電動、混合動力等新能源車系，挾互聯(lián)網、資本等新勢力助力，涌入賽道，加速整合、改變著汽車制造供應鏈，也讓傳統(tǒng)車企面臨新挑戰(zhàn)，
比吉利晚了整整8年的龔大興，闖入的又是一個群雄混戰(zhàn)、風起云涌的時代。但他似乎總有一種能力，在混戰(zhàn)中找到切入戰(zhàn)場的正確角度。
在鑫源，流傳著這樣一句話，“微利使人進步，暴利使人落后”。這句話似乎解釋了鑫源為什么每次半路出擊，總能異軍突起——“掙錢很難的時候，才能激發(fā)組織最大的潛能”，它總在行業(yè)步入微利期時，用差異化贏得未來。
早與晚只是時間上的相對關系，龔大興不覺得SWM斯威汽車的出生晚，而是叫這種“晚”為趁勢而為。無論是如今層出不窮的新能源概念車，還是不斷有傳統(tǒng)車企發(fā)布新品牌，龔大興關注的只是“明天的用戶在哪里?用戶的明天在哪里?”
他甚至不刻意追求做成行業(yè)第一，卻一直在追求和踐行做到始終如一的尊重與信賴。
從某種角度而言，龔大興并不同于那些與他一樣，草莽出身，埋頭苦干的第一代汽車人或企業(yè)家。他也不同于那些一上來就談創(chuàng)新顛覆，動不動就搞資源整合的闖入者。
他更像是在二者中尋找到一種平衡。
在鑫源銷售團隊所在的一面墻上，我們看到貼著一張《正道協(xié)議》：不準吃回扣，不準請吃飯，不準送禮，不準泡吧。只有簽訂了這項協(xié)議，才能成為鑫源的合作方。
而在鑫源20周年慶典上，我們看到龔大興將服務過的用戶定格在了8 086 058位。很少有企業(yè)家可以數(shù)盡自己的“上帝”，龔大興是其中之一。
這可以認為是鑫源尊重傳統(tǒng)，“客戶的事是天大的事，員工的事無小事”的一個側面，同時，我們也看到鑫源在創(chuàng)新方面走得更遠——
在物聯(lián)網方面，鑫源在深圳成立車聯(lián)智能研究院，將圍繞車子，將周邊、網約車、智能化系統(tǒng)等，納入整個體系。新能源化方面，鑫源將依托SWM斯威汽車M、S、SL三大平臺，逐步推出8款傳統(tǒng)動力汽車和2款新能源汽車，產品類型將涵蓋SUV、MPV、皮卡、休閑車、多功能商用車等車型。
而在共享化方面，鑫源也將以共享資源、共享股權為內容，推出自己的共享汽車平臺……
“不止所見，所見未來。”鑫源的下一個二十周年，龔大興還要一如初心地制造兩個字：“誠”和“信”。
用守諾、踐約、無欺的“誠”，去對待員工、客戶和合作伙伴，用自信、相信的“信”，迎接時代賦予中國制造業(yè)和實業(yè)家的挑戰(zhàn)和機遇，“相信這個時代，相信即能看見”。
聊到未來，夕陽已斜照。陽光打在龔大興臉上，我們似乎又看到了那個銘記“爬過山繞過彎趟過川”的少年。
龔大興又想起了姑姑。他登上了一個又一個山頭，而姑姑是那個讓龔大興知道山的人。
他哭了。
