或許，我們很難精確定義源動力——這家中國最大的小微餐飲連鎖綜合服務(wù)商、小微餐飲創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的開創(chuàng)者。
它蟄伏齊魯大地，體量巨大，發(fā)展十八年，在冊員工超過4000人、孵化了109個快時尚小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過2萬家、覆蓋中國273個地市……是一個站在品牌和門店群落背后的巨人。
它進化有道，每一次變革都踏進了中國餐飲的進階方陣，帶領(lǐng)著數(shù)以萬計的小微餐飲業(yè)者共同升級。
它是公司體系的破壁者，員工創(chuàng)客化、部門小微化、項目自主經(jīng)營體化，讓“人人是股東”。
它也是中國餐飲基本面的“引力波”，通過企業(yè)平臺化、戰(zhàn)略生態(tài)圈化，構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，整合資源、牽引衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)。
回望十八年，可以確定的是，源動力是一家“時代的企業(yè)”。
源動力的創(chuàng)始人張羽，此時卻時常翻看自己以前的“豪言壯語”。
源動力集團董事長張羽
“看看自己當年說過的話有沒有實現(xiàn)，夢想還在不在。”這是張羽找回初心和愿景，保持工作狀態(tài)的“源動力”;也是源動力這家企業(yè)十八年如一日保持“在利他中利己”價值觀的成長方法 論。
著眼過去，以史鑒今;也關(guān)注未來，與時俱進。這種回望與展望的能力，是張羽和源動力為“破題”而不斷磨練的修為。
——時代給予張羽和他的源動力一個事關(guān)萬千小微餐飲業(yè)者生存與發(fā)展的命題，而他破題的答案，卻是給商業(yè)以溫度。
1
衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)和公轉(zhuǎn)
從今年6月起，張羽每天7：40便早早趕到公司，召集高管開會。
“早會”之后，管理層還需要通過視頻會議，連線分布在全國各地的經(jīng)營管理公司，直到9：30再開始一天正式的工作。
看上去這只是件小事，但實際上卻是張羽打破生態(tài)慣性的一記直拳。
從2013年開始的源動力生態(tài)圈，權(quán)責、利益“放”的過程，可以看作是張羽驅(qū)動企業(yè)孵化自主經(jīng)營體，助力其完成“自轉(zhuǎn)”的過程。
在這個過程中，對內(nèi)的員工創(chuàng)客化、部門小微化、經(jīng)營自主化、項目品牌化，以及對外的企業(yè)平臺化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)化，對應(yīng)還打造了前端孵化、中端支撐、后端服務(wù)的三大功能模塊，以推動“六化改革”，實際是利用企業(yè)平臺為散兵游勇式的小微餐飲業(yè)者進行“武裝”，賦能其自我生長。
然而，獲得自轉(zhuǎn)的自主經(jīng)營體，與平臺的關(guān)系卻僅僅是利潤指標考核的簡單聯(lián)系。源動力生態(tài)圈發(fā)展了五年，旗下也有品牌因為享受生態(tài)提供的訂單而失去創(chuàng)新和進步的能力、背靠生態(tài)而失去市場敏感度、過于關(guān)注自身利益而少有戰(zhàn)略投資……
張羽意識到，只有自轉(zhuǎn)，沒有形成有序“公轉(zhuǎn)”的生態(tài)圈，也就沒能構(gòu)建起良性循環(huán)，不論是平臺還是經(jīng)營體，都不能獲得持續(xù)的成長。
——當發(fā)現(xiàn)問題所在，張羽立即決定，“回歸到一個‘一’：整個集團公司一個共同利益，繼續(xù)堅守小微連鎖這個中心，并打造以管理管控為根本前提的總部”。
——具體而言，源動力要打造生態(tài)圈2.0，自主經(jīng)營體要向衛(wèi)星企業(yè)進化。
不良的生態(tài)慣性，要“從日常中去打破”。除了“早會”的持續(xù)召開，原本分散在全國的幾個總部，也陸續(xù)搬到了位于濟南的集團總部。
同時繼續(xù)深化“六化改革”，但對項目進行重新梳理，將一些邊緣游離的項目拆分，相似的項目進行合并，同時提升準入門檻，嫁接有一定經(jīng)營成果的成長型團隊，打造“衛(wèi)星企業(yè)”。
比如源動力旗下某煎餅品牌，由三位創(chuàng)始人各自分管運營、營銷、門店，雖然已經(jīng)開出了不少門店，但營業(yè)額始終難以提升，還時常虧損。
源動力在確定衛(wèi)星企業(yè)模式之后，從支持委員會里專為這個項目成立了一個臨時小組，抽調(diào)人到企業(yè)中去，針對企劃、研發(fā)、渠道、訓練、督導、供應(yīng)鏈六個點進行優(yōu)化。
僅僅4個月之后，其月營業(yè)額從原本的100來萬，達到了600多萬。
還有張一碗過橋米線的扭虧為盈，7號窯洞等品牌的嫁接……
這一套“自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)”的模式也被體系化，源動力本身的孵化模塊也進一步升級——創(chuàng)辦了山東錦尚創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，打造出“龍頭企業(yè)參與、平臺孵化服務(wù)、企業(yè)自主經(jīng)營、金融資本支持、產(chǎn)業(yè)要素聚集”的孵化模式。
目前，源動力已在11個省市建設(shè)實體孵化基地。也即，不但有衛(wèi)星企業(yè)，還形成了各區(qū)域的衛(wèi)星孵化器集群。
從自轉(zhuǎn)到自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)，張羽實際上是為生態(tài)圈構(gòu)建起以源動力平臺為核心的“引力”，可以更好地牽引衛(wèi)星企業(yè)的運動，還能吸引更多更好的資源進入生態(tài)系統(tǒng)，是一個向外聚能，向內(nèi)賦能的模型。
2
用明天的工具打造“萬有引力”
“用今天的方法，無法在明天取得成果。”除了模式創(chuàng)新，保持工具更新，也是源動力生態(tài)圈2.0能夠快速構(gòu)建“引力”的基礎(chǔ)。
在整個經(jīng)營要素上，源動力創(chuàng)建了山東關(guān)鍵信息技術(shù)有限公司，進行了五大創(chuàng)新。
第一是適合小微企業(yè)的ERP系統(tǒng)，與源動力的供應(yīng)鏈體系相結(jié)合，服務(wù)門店的經(jīng)營和訂貨。
源動力很早便為自己孵化的品牌建立起完善的供應(yīng)鏈體系，如今需要為更多的衛(wèi)星企業(yè)賦能，特意通過收購臺灣工廠，成立濟南工廠，整合5個自有物流公司，成立了錦尚國際有限公司，可以解決一個門店絕大部分的產(chǎn)品需求。
第二，成立源唐科技有限公司，研發(fā)智慧化餐飲系統(tǒng)，也即無人餐廳。這部分不但服務(wù)國內(nèi)，還在美國設(shè)點進行市場拓展。
第三是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。開發(fā)店面云，除了基礎(chǔ)的客戶數(shù)據(jù)用于服務(wù)店面經(jīng)營管理，還依托美團、餓了么、大眾點評等平臺的后端數(shù)據(jù)，開發(fā)了大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng)。
簡單而言，根據(jù)已有的運營數(shù)據(jù)為區(qū)域畫圈，圈內(nèi)便是“熱點區(qū)域”，需要開店，直接在圈內(nèi)找門店即可?？梢怨?jié)省大量的時間和試錯成本。
另外，還能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析幫助小微餐飲決策。研發(fā)、經(jīng)營，甚至細致到門店銷售政策制定、單品定價、營銷活動、在線宣傳……都可以起到指導作用。
第四，源動力還與美團合作開發(fā)了外賣運營管理系統(tǒng)，同時組建外賣運營團隊，以美團外賣的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，指導門店的外賣經(jīng)營。“目前運營好的門店，外賣一個月在美團、餓了么兩個平臺上能做到將近10000單。”
第五，遠程督導系統(tǒng)。從原本的到地督導，轉(zhuǎn)變成對店面一天12次的在線智能督導。通過攝像頭、傳感器等硬件，將店面的客流、衛(wèi)生、出品流程、食材保存環(huán)境等數(shù)據(jù)傳回總部，可以極大地提升經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量。
同時，在這個消費升級時代，產(chǎn)品的更新迭代能力也決定著小微餐飲的生命周期。源動力以雙向多點位的創(chuàng)新模式，為生態(tài)圈中的小微餐飲進行產(chǎn)品賦能。
產(chǎn)品研發(fā)中心會收集門店的需求，也會每周網(wǎng)絡(luò)直播進行新品發(fā)布會，門店可以雙向選擇;SOP中心和工藝中心的標準化能力，聯(lián)合利華、日本味之素等一線供應(yīng)商的多點位創(chuàng)新，能夠極大地豐富門店的產(chǎn)品。
近來，源動力還在規(guī)劃建設(shè)一個國家級的，主攻健康食品的研發(fā)中心，會針對如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性產(chǎn)品。將能滿足越來越多樣化的需求。
在服務(wù)端，源動力以創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)者的角色，為小微餐飲提供最前沿的技術(shù)和工具;同時也是全球餐飲流行趨勢中的買手和創(chuàng)意總監(jiān)角色;供應(yīng)鏈上又通過集中采購幫助小微餐飲降低成本，最終將爆款的市場贏利空間讓渡給經(jīng)營者，同時還向他們提供倉儲運輸、食品安全管控等一系列解決方案。
這樣的平臺，對小微餐飲業(yè)者、供應(yīng)商及其他資源都具備足夠的吸引力，而打造出的高品質(zhì)門店、產(chǎn)品和服務(wù)，同樣也能對消費者產(chǎn)生吸引力。
生態(tài)圈2.0的“萬有引力”，便是生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)循環(huán)的最強動力。
3
生態(tài)圈2.0：參與未來的競爭
在民以食為天的中國，餐飲市場體量高達4萬億，中小餐廳在全國餐飲行業(yè)總數(shù)中占了65%。但這些占據(jù)大半壁江山的中小餐飲，抗風險能力極弱：沒有采購品控能力，沒有研發(fā)創(chuàng)新和議價能力，更別談供應(yīng)鏈配送。甚至對于很多人而言，供應(yīng)鏈這個詞他們都是剛聽說。
而對于其中的小微餐飲業(yè)者，更如風中蘆葦，無力掌控自身的命運。很多只看到“高大上”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，并沒有意識到，打造服務(wù)小微餐飲業(yè)者的能力，其實是一個巨大的市場。
作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，張羽白手起家，明白其中的苦楚與難處。
他的創(chuàng)業(yè)邏輯，從最早的餐飲培訓學校教技術(shù)，到經(jīng)營管理模式和品牌的賦能，再到供應(yīng)鏈服務(wù)，以及生態(tài)圈的構(gòu)建，每一步都是助力小微餐飲創(chuàng)業(yè)者解決創(chuàng)業(yè)路上的痛點，從而為源動力拓展出更為廣闊的市場。
——那句“在利他中利己”的企業(yè)價值觀，其實也像是總結(jié)出來的成長方法 論。
“今天，中國餐飲行業(yè)進入一段艱難的爬坡期，但機會永遠都在。”張羽說，“每一次變革，淘汰的只會是那些不能適應(yīng)時代、更新觀念、使用新工具、創(chuàng)新模式的人而已。”
如果說源動力從2013年開啟的生態(tài)圈，以“放”走出來的規(guī)模是在擴展邊界，那么2018年的變革，便是為這個邊界不斷擴張的生態(tài)圈打造內(nèi)核的過程。
而內(nèi)核的核心，便是人——餐飲的競爭本質(zhì)上是對人的競爭，產(chǎn)業(yè)的升級本質(zhì)上也是要求人的升級。
源動力一方面引進綜合素質(zhì)人才，“優(yōu)生”;另一方面通過臺灣僑光大學等高校合作，聯(lián)辦了新支點職業(yè)技術(shù)培訓學校，“優(yōu)育”，從培養(yǎng)技術(shù)和技能，轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)運營的綜合能力。
同時，要給商業(yè)以溫度。
至今，張羽仍然會不時訪談員工，為他們解決生活上的各種問題。源動力還成立了公共關(guān)系辦公室，專為員工解決老人就醫(yī)、孩子上學、戶口等難題。
對生態(tài)圈2.0而言，設(shè)立商學院基金、手拉手愛心互助基金等雙生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部基金，直接面向創(chuàng)業(yè)者的成長和生活提供幫助。
還有源動力持之以恒的公益事業(yè)，發(fā)起“愛·薪火傳承”系列公益活動、參與精準扶貧工作、捐資助學……
——有溫度的商業(yè)，又何償不是一種“引力”。
“源動力并不是要做一家‘高大上’的企業(yè)，而是希望為員工、為小微創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造價值。”張羽說，幫助小微創(chuàng)業(yè)者找到一個風險低、盈利能力強、適合市場形勢的項目品牌;幫助有一定成果的小型門店品牌化、連鎖化、供應(yīng)鏈化，助力他們在一定區(qū)域內(nèi)發(fā)展。這是源動力為小微餐飲業(yè)者解決的兩個問題。
但實際上，幫助小微創(chuàng)業(yè)者快速進入賽道，最終是對整個中國餐飲基本面的價值提升。
中國餐飲仍然處于初級階段，資本的風潮過去，接下來將會是正規(guī)軍的大軍壓境，生態(tài)圈2.0以“源源不斷的動力”，帶領(lǐng)小微餐飲業(yè)者面向未來的競爭。
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